Youtube 頻道「壽司坦丁」，先前發布了一隻影片討論「[基層公務員是否有『病』：公家機關如何侵蝕道德能力？](https://www.youtube.com/watch?v=zfMtgTNM9Ds)」其中，引用國外學者 Zacka 的研究，如《國／民的交會處：基層公務員的道德能動性》（暫譯）指出：善良認真的公務員可能會發生「病態的道德傾向」。

影片截至今日，已經有 68 萬觀看次數、超過兩千則留言；引發關注的背後，其中不乏基層公務員「現身說法」表達共鳴。明明影片不是要來稱讚公務員的，那為何許多公務員，紛紛透過帳號傳遞認同呢？

## 公務員一種是非常需要「匿名發言」的生物

我經常帶領以基層公務員為目標群眾的培訓課程。在那些課程中，經常會請他們「參與討論」。因此，我發現：他們是一群很需要「匿名提問」的生物。

這很好理解。作為國家機器的小螺絲釘，平常要依法執行大大小小的工作，想要表達自己的意見，就需要一個保護程序，來讓他們重拾一個常態人類的表達習慣。

網路頻道下的留言，當然也是讓他們重回人間「做自己」的平台。畢竟不用簽公文蓋章，不用合先敘明什麼的。

因此，當影片底下湧入公務員吐苦水、提供自身經驗的時候，那畢竟是躲藏在螢幕後的「無聲吶喊」，我便產生了一個好奇：如果面對面出來講呢？

如果，在一個實體的空間，讓三十個分別來自不同機關、不同層級跟年資公務員，一起討論這個影片的內容，會有什麼不同的反應嗎？

除了大嘆「終於有人懂我們」的感受之外，基層公務員們經過討論之後，他們提出的想法，是否真能和這份研究，以及這支影片所傳達的內容，有對話並產生行動的可能？

## 公民參與的研習課，我偷渡了這個議題

在某場公務人力發展中心的培訓課，為期兩天，有一半的人感興趣而自己報名，有一半的人是業務所需或僅僅代班。第一天中午，我問現場有誰看過前述影片，沒有人舉手。「我先跟大家打個預防針，待會這個影片會說你們有『病態的道德傾向』，但不是要罵你們的意思。」

這邊引用壽司坦丁的原文：「我們經常會以為法律或政策，這些國家賴以運作的原則，是由官僚體制最高層，也就是國會、總統這些政治精英制定的，Lipsky 說這是大錯特錯。事實上，法律和政策是由政府科層體制的最底層，也就是基層官僚（Street-level Bureaucracy）決定的。Lipsky 的意思是，法律不可能窮盡，也不可能完全量化人類及其複雜的社會生活世界，所以法律如果要被執行，就肯定得仰賴執法的人，依據現場複雜狀況去詮釋法律。

「另外，公務的人力注定永遠都是短缺的，所以公務員勢必得選擇性執法。這種基層公務員擁有怎麼執法、對誰執法、或是把資源分配給誰的彈性的決策空間，稱為『裁量權（Discretion）』。」影片中如此強調著。

看完十八分鐘的影片，我把大家分成五組進行小組討論，最後再讓各小組簡要分享成果。

結果，真的不只是抱怨，不只是講故事，還有更多。

## 公務員傳達了多樣的「結構中的自我理解」

有一組的報告者支支吾吾，但大家聽得屏氣凝神。因為他似乎就在現場重現了「認知失調」的處境。他傳達種種高度反身性的體悟，像是過去夾在民代和長官之間左支右絀的痛苦，說著在公文及談參等不同正式程度的文件中，該如何斟酌拿捏，最後不得不產出一個自己也很彆扭的答案。

有人說，公務員會這樣「裁量」，也是人性，就像超商店員。

呼應前述影片後段──台灣審查低收入戶的例子，有參與者提及：申請民眾若是態度不好，公務員就不會積極提供獲取資源的方法；例如有一組就報告說「人跟人之間終究是要互相，」他比喻：超商有些特惠組合四十九元、五十九元等標籤還沒貼上櫃，店員心裡知道，但如果消費者態度比較差「像是有些屁孩可能很兇，」那麼店員也許就不會提醒你，「這也是一樣的道理，我們都是人。」

也有人說，裁量權是「必要之惡」，資源有限，大家都很清楚，但是日子要繼續走。

更有人不太認同影片說「法律或政策不是政治菁英，而是基層官僚決定。」畢竟他們仍然是在有限度的範圍內去行使「裁量權」。但是，所有的組別都同意「制度設計確實很重要」，並肯認許多制度都存在值得調整的空間──承認這些不完美的制度，確實同時影響他們的工作狀態。

我從來沒有帶過一場公務員培訓的小組討論分享，大家高度專注地聆聽彼此。

他們很透徹地理解這整個龐大的結構，不容易輕易撼動，並承認他們隨這個幅度擺動。這個承認本身即透露出高度的自主意識，就像是「我知道這有毒，也知道我哪裡受到影響。」所以有些人很明白，什麼時候他們擁有了「能動性」（即使他們不使用這個詞彙）。

## 大家都同意「基層主管」的重要性

有些比較資深的工作者，分享他剛開始工作，確實會覺得長官目標跟自己所學的不同（傳說中帶著理想進體制的公務員！）而逐漸感受到認知失調；但從事工作久了之後，又會發現「長官有長官的智慧，某種程度也是對的。」就漸漸能夠對齊認知了，大家聽到這邊無不發出笑聲。

另一組也呼應這個心態上的轉向──隨著年資、層級跟不同單位的歷練，明白大的政策目標及管理層的處境，就不會把自己看似矛盾的處境給「個人化」，從而拿捏冷漠與關懷之間的平衡。

更多人提到「組織」的差異，以及主管的重要性，提到如果「長官挺身而出，擋在外界眼光和民代前方，重新幫我們設定實質的工作目標」，這樣即使沒辦法從根本改變認知失調的處境，至少可以降低感受中的毒素，也能明白在一定限制內能做多少，自己為什麼要執行某項政策。

在壽司坦丁的影片最後，介紹到 Zacka 的研究，面對到公務員認知失調的處境，他提出「單位組織的管理者，要盡量保持單位當中的道德傾向的多樣化，達到互補和相互制衡」這個解法，也是把喊話對象鎖定在「單位組織」的向度。