王鼎棫

2022-07-17發佈

2022-11-21更新

有錢人跟我們想的不一樣:買職業球隊也能節稅?|陳玠宇

有錢人跟我們想的不一樣:買職業球隊也能節稅?|陳玠宇
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作者:陳玠宇。東吳稅法組碩士,研究興趣是財政法和運動法,支持的球隊是紐約大都會和台南喵喵,最喜歡的寶可夢是噴火 …

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有錢人跟我們想的不一樣:買職業球隊也能節稅?|陳玠宇

作者:陳玠宇。東吳稅法組碩士,研究興趣是財政法和運動法,支持的球隊是紐約大都會和台南喵喵,最喜歡的寶可夢是噴火龍。

 

有「對沖基金之王」之稱的Steve Cohen,在2020年底以24億美元買下紐約大都會,成了新任「大都會的頭家」。這位出生長島的億萬富翁從小就是大都會的球迷,也期待自己把金融市場的成功經驗複製到運動場上。而大都會雖然是富比世排行第六值錢的大聯盟球隊,但卻不太會賺錢;過去五年,大都會平均淨利大約是2700萬美元,算起來Cohen想要回本需要將近90年的時間。

問題來了:那為何富豪們還是汲汲營營投入職業運動市場?不論價格多高,只要有球隊想要賣,總是找的到買家?除了個人的興趣和野心以外,還有一個更現實的誘因:租稅規劃

先看看職業球團的股權結構

前面提到租稅規劃,是指納稅義務人調動財產來減輕租稅負擔,屬合法的節稅手段;在說明老闆們如何透過職業球團做租稅規劃前,要先了解到美國職業球團的股權結構──不同的股權結構,將影響到球團財務規劃的彈性。

  1. 私人持有

這是由獨立的投資團隊或個人來經營球隊,此為北美職業運動中最常見的經營模式。如紐約洋基隊就是由已故老闆George Steinbrenner在1973年買下,目前由其子Hal Steinbrenner持有。私人持有的優點在於,經營者可以自由決策,像洋基隊可以說是Steinbrenner的家族事業,在經營上不必維持投資人的信心,也無須將財報公開給大眾審查,利於租稅規劃,私人持有模式也成了職業運動經營者的首選。

  1. 公開發行

經營職業球團也可以成立公司,進到證券市場掛牌。最著名的例子就是麥迪遜廣場花園公司,是美國納斯達克上市公司;旗下擁有NBA的紐約尼克隊、NFL的紐約遊騎兵和WNBA的紐約自由人等職業球隊。除了職業運動外,麥迪遜廣場花園也跨足媒體和娛樂事業。

因此,公開發行的優點是募資較為靈活,且和私人持有相比,拋售球隊的經營權也較容易。

  1. 公眾持有

公眾持有是一種極少見的模式。NFL的綠灣包裝工,是美國唯一一支透過這種方式運作的球隊。1923年以來,總共有五次公開發售球隊股份,最後一次是2011年。目前由三十六萬名股東共同持有球隊股份。球隊的經營是以非營利為導向,股東並不會獲配股息,與其說是發行股票,倒不如說比較像群眾募資,這種經營方式加深了球隊和社區居民間的連結,即便綠灣的人口只有十多萬人,小市場的包裝工卻還是能在NFL保持一定的競爭力。

  1. 單一實體架構

這是指聯盟內的所有球隊,都是由同一個集團所擁有。這種模式不太常見,比較可能出現在缺乏投資者的非主流運動上,或是該聯盟並非當地的主要聯盟。像美國職業足球大聯盟的所有球隊就是由聯盟所擁有。過去台灣大聯盟也是相同的模式,聯盟內四支球隊皆由那魯灣公司直接控制,這種模式的缺點就是球隊間缺乏競爭和挖角,不利球員談薪,聯盟內對抗的強度自然也不高。 

總而言之,對職業球團的老闆們來說,想要保持財務上的彈性,私人持有──這樣不必對外公開財報的模式,會是最好的選擇,也是能做租稅規劃的關鍵。 

接下來,就讓自己別看起來太有錢

和上市公司不同,私人持有的球隊既然無須透過財報維持投資人的信心,那老闆們也會盡可能讓自己的盈餘看起來越少越好。後續的效應有兩個:增加和球員工會的談判力量,另個則是降低所得稅。 

首先,球員和職業球團的談判,往往集中在職業運動的利潤分配上。工會將盡可能為球員爭取最大權益,而資方常以「大環境不佳、球隊沒有賺錢」等理由回應工會。除了對抗工會外,塑造球團沒有賺錢的形象還有其他好處,像是提升票價時更能得到球迷的諒解,也方便說明為何球團不花錢簽下更多好手。 

其次,課稅所得的計算是用「收入」扣除「成本費用和損失」。簡單來說,降低所得稅的主要方法就是減少帳上收入,或是認列更多的成本費用。關於減少帳上收入方面,常見的手段包括支付薪水給老闆自己,或是在球隊不避諱地運用經費在自己其他事業上。 

把球員當作成本費用扣掉?

除了減少帳上收入,精打細算的老闆們也想著如何增加可以認列的成本費用──這也讓老闆把腦筋動到球員身上。

1946年,Bill Veeck買下克里夫蘭印地安人隊時,便主張他花費的金額大部分是用來購買球員合約;而球員的合約除了有使用年限,價值也會隨著時間逐漸降低,因此購入球員合約的費用可以當作成本費用扣除。美國國稅局接受了Veeck的說法,球員價值折損費用-RDA(Roster Depreciation Allowance)就這麼誕生了(註一)。

要注意的是,這邊指的購買合約並不是支付給球員的薪水,而是從前老闆買來的球員合約的權利。例如A球員的總薪資是50萬美元,而他可以為球隊帶來100萬美元的效益,購買A球員合約的合理價格就應該落在50萬美元上下。但這種權利的價值很難量化,因此只要老闆們主張,稅局幾乎都會接受。 

之後球團老闆們便大量運用RDA的概念,主張他們購買球隊的大部分費用都是基於隊上球員合約的價值。例如Bud Selig在1970年花了1080萬美元購買了密爾瓦基釀酒人隊的前身──西雅圖飛行員隊,他主張其中的1020萬是用來支付承接隊上球員合約的對價,而其他權利,像是進入聯盟經營球隊的特許權、選秀權,以及其他有形資產等只需要60萬美元。這聽起來當然不合理,Selig的分配方式也引起了國會的關注。 

國會出手修正RDA的爭議

976年,美國國會正式透過稅法修正案,把RDA納入法律規定──除非能證明這樣分配是合理的,否則老闆們不能將購買職業球隊價格的50%以上分配在獲得球員契約的對價上,且攤提的年份為5年。最多50%。而這樣攤提的規定,被稱為50/5規則,同時也限制了過去老闆們不合理的分配方式。 

但在1993年時,美國修法承認無形資產可以當作成本費用攤銷,而攤銷的年份是15年(又稱100/15規則)。本來,這規則排除了運動產業的適用;但2004年,國會修法將運動產業納入,且經營聯盟的特許權也被認定是可以攤銷的無形資產。 

換言之,現在購買球隊的費用,老闆們除了可以繼續使用RDA外,也可以主張費用是用來購買特許權,且沒有50%的限制。因此,購買球隊大部分的費用,可以攤銷在資本家投資的其他事業上,作為成本費用扣除,老闆們應繳納的所得稅也大幅降低。

就讓我們以Steve Cohen入主大都會為例。Steve Cohen花了24億美元買了大都會隊,如果以100/15的規則計算,那接下來的15年,Cohen每年可以攤提近1.6億美元作為成本費用扣除。假設Cohen本人或他的公司適用的所得稅率是30%,那在接下來的15年裡,Cohen每年可以省下4800萬美元的稅金(註二)。

在計算課稅所得的時候,納稅義務人付出的成本費用應該被扣除是理所當然的事,但進入職業運動聯盟的特許權其實沒有使用期限,且隨著運動產業蓬勃發展,特許權只會越來越珍貴,球隊的身價也跟著水漲船高。這樣不斷增值,又能作為成本費用扣除的好東西,也讓「買球隊」成為美國富豪們節稅的好方法。 

結論

Steve Cohen在入主紐約大都會後,花錢不手軟,去年季後的補強也反映在球隊今年的戰績上,筆者作為大都會的球迷,終於體會到支持的球隊有個富爸爸是什麼樣的感覺。身為職業運動迷,不要再輕易相信球團老闆沒有賺錢這種話了,美國的職業球隊除了能穩定獲利外,球隊的價值更是年年增加,資本家們還能藉由購買球隊獲得龐大的稅捐利益。 

台灣職業運動的環境不像美國一樣穩定,過去也常聽到老闆們希望球員能夠共體時艱的說法。但別忘了,我國的職棒球隊多半也是採取私人持有模式,在不需要公開財報的情況下,有沒有賺錢大概也只有老闆們自己知道了。 

 

註一:買下一支職業球隊所獲得的財產包括有形資產和無形資產,有形資產例如訓練設備、球具等;無形資產則包括進入職業聯盟的特許權、球員合約、球場合約以及選秀權。可以想像的是,購買球隊的出資主要是用來支付無形資產,尤其是進入職業聯盟經營球隊的特許權。但過去因為無形資產沒有一個可以量化的基準,無法當作成本費用認列,老闆們也不能把購買球隊的費用扣除。

註二:同時,職業球隊的價值也會逐年增加,根據富比世所估計的價值,紐約大都會在2011年時市值約落在7.47億美金,2020年底就來到24億美元,而在Cohen持有一年半後,球隊在2022年的價值已經來到26.5億美元了。 

參考資料

Jeff Peterson, The Tax Implications of Owning a Professional Sports Franchise (2018). Honors Scholar Theses. 582.

Stephen R. Keeney, The Roster Depreciation Allowance: How Major League Baseball Teams Turn Profits Into Losses (2016). Spring 2016 Baseball Research Journal.

Forbes, The Business Of Baseball, 2022.

National Review, How Lawmakers Could Respond to MLB’s Georgia Boycott, 2021.

本專欄「娛樂文創與IP的距離」:是由威律法律事務所的周律師及魯律師組成。兩位深耕智財領域,從過去服務影視、音樂、動畫、遊戲、設計、出版、媒體行銷、演藝、體育、授權、藝術、數位內容等娛樂及文創產業的經驗,體認並倡導IP議題的實用性與重要性。

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